Bài học về sự bền vững

Cách đây 10 năm, Chinese Super League (CSL) từng là nỗi khiếp sợ của châu Âu với những bản hợp đồng với các ngôi sao “khủng” như Oscar, Hulk hay Carlos Tevez. Nhưng những hợp đồng béo bở đó dựa trên một nền móng cực kỳ lỏng lẻo: Sự phụ thuộc vào các tập đoàn bất động sản tại Trung Quốc. Khi nền kinh tế gặp khó khăn và chính phủ siết chặt quản lý, các “ông bầu” rút lui, để lại những câu lạc bộ nợ nần chồng chất. Nhà vô địch Giang Tô Tô Ninh giải thể chỉ vài tháng sau khi đăng quang là minh chứng cay đắng nhất. Còn tại Saudi Arabia, dòng tiền đến từ nhà nước. Dù nguồn lực này ổn định hơn, nhưng bài học ở đây là khả năng tự vận hành. Một giải đấu không thể sống mãi bằng ngân sách nếu không tạo ra doanh thu từ bản quyền truyền hình, bán vé và thương mại.

Bài học thứ hai là “Ngôi sao chỉ là “phần ngọn”, gốc rễ phải là đào tạo trẻ”. Sai lầm lớn nhất của Chinese Super League là vung tiền mua “siêu ngoại binh” nhưng bỏ quên việc nâng cấp chất lượng cầu thủ nội. Tuy nhiên, có một sự khác biệt khi Saudi Arabia có nền tảng bóng đá tốt hơn Trung Quốc (họ là khách mời quen thuộc của World Cup). Nhưng nếu các cầu thủ nội bị đẩy lên ghế dự bị để nhường chỗ cho các siêu sao ngoại, Saudi Pro League sẽ vô tình bóp nghẹt tương lai của chính mình. Bài học từ  Chinese Super League minh chứng: Ngôi sao ngoại chỉ mang lại sự chú ý ngắn hạn; cầu thủ nội mới là người giữ chân người hâm mộ dài hạn.

CSL từng cố gắng chạm tới thành công bằng cách nhập tịch ồ ạt cầu thủ ngoại, dẫn đến sự đứt gãy về bản sắc văn hóa và sự ủng hộ của khán giả nhà. Điều này cho thấy, cần giữ gìn bản sắc văn hóa và sự kết nối cộng đồng. Việc xây dựng văn hóa cổ vũ, hạ tầng sân vận động hiện đại và kết nối với cộng đồng địa phương là điều kiện tiên quyết để giải đấu có sức sống tự thân.

Hiện tại, Quỹ đầu tư công (PIF) của Saudi Pro League đang nắm giữ 4 đội bóng lớn nhất (Al-Hilal, Al-Nassr, Al-Ittihad, Al-Ahli). Điều này tạo ra một “Super Four” thống trị. Saudi Pro League không giấu giếm tham vọng trở thành một trong 5 giải đấu hàng đầu thế giới. Họ có tiền, có tầm nhìn và có những ngôi sao vĩ đại nhất. Nhưng bài học từ Chinese Super League đã dạy chúng ta rằng: Tiền có thể mua được những đôi chân đắt giá, nhưng không mua được một lịch sử hào hùng hay một tương lai bền vững nếu thiếu đi sự quản lý khoa học. Nếu Saudi Arabia có thể kết hợp giữa sức mạnh tài chính với việc đầu tư vào gốc rễ và quản trị chuyên nghiệp, họ sẽ có tiềm năng trở thành một cực mới của bóng đá toàn cầu.

Kinh tế thể thao và bài học cho bóng đá Việt Nam từ mô hình của Saudi Arabia - Trung Quốc

Để hiểu tại sao Saudi Pro League (SPL) đang đi con đường khác với Chinese Super League (CSL) dù cả hai đều vung tiền tỉ, cần bóc tách dưới lăng kính kinh tế thể thao   và quản trị chiến lược. Sự khác biệt cốt lõi nằm ở nguồn gốc và mục đích của dòng tiền. Về bản chất dòng vốn, nếu SPL là đầu tư quốc gia thì CSL là đầu cơ doanh nghiệp bởi sự khác biệt của chủ thể đầu tư. Ở SPL, nhà nước (Quỹ PIF) nắm 75% cổ phần 4 CLB lớn, còn ở CSL là các tập đoàn tư nhân (chủ yếu là bất động sản như Evergrande…).

Về mục tiêu kinh tế, nếu SPL là đa dạng hóa nền kinh tế (với tầm nhìn “Vision 2030”), kích cầu du lịch và xây dựng “quyền lực mềm” thì ở CSL là quảng bá thương hiệu tập đoàn, tìm kiếm ưu đãi chính sách địa phương. Điều đó cho thấy tính bền vững của SPL cao hơn hẳn, dựa trên chiến lược quốc gia dài hạn còn ở CSL thấp vì hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực tài chính của doanh nghiệp mẹ.

Điều này giải thích vì sao hiện tại ở Saudi Arabia, bóng đá đã là một phần của hệ sinh thái kinh tế mới. Việc mua ngôi sao là để tăng giá trị bản quyền truyền hình quốc tế (hiện đã bán sang hơn 130 quốc gia) và thu hút đầu tư nước ngoài. Kinh tế thể thao hiện đại không sống bằng vé xem bóng đá, mà sống bằng hệ số nhân thương mại. Hiệu ứng “Mỏ neo” (Anchor Effect) đã giúp Cristiano Ronaldo hay Neymar đóng vai trò là “mỏ neo” thu hút sự chú ý toàn cầu. Khi có sự chú ý, giá trị các gói tài trợ và bản quyền truyền hình tăng vọt theo cấp số nhân. Saudi Arabia tập trung nguồn lực vào 4 “đầu tàu” để tạo ra sự cạnh tranh đỉnh cao, sau đó mới lan tỏa xuống các CLB nhỏ thông qua việc chia sẻ doanh thu và nâng cấp hạ tầng đồng bộ.

Nhìn từ sự thất bại của “bong bóng” CSL và thành công của SPL, Việt Nam có thể rút ra 4 bài học mang tính sống còn:

Thứ nhất, cần thoát ly mô hình “Câu lạc bộ một ông bầu”. V-League hiện nay đang khá giống CSL thời kỳ đầu: CLB sống dựa vào túi tiền của một tập đoàn. Khi “ông bầu” gặp khó khăn hoặc mất hứng thú, đội bóng đứng trước nguy cơ giải thể (như trường hợp Than Quảng Ninh hay CLB Sài Gòn).

Bởi vậy, cần chuyển đổi sang mô hình đa sở hữu hoặc công ty đại chúng. Khuyến khích sự tham gia của nhiều doanh nghiệp địa phương thay vì phụ thuộc duy nhất vào một nguồn.

Thứ hai, cần chuyên nghiệp hóa khai thác thương mại. Hiện tại, doanh thu từ bản quyền truyền hình và bán đồ lưu niệm tại V-League vẫn chiếm tỷ trọng rất thấp. Saudi Arabia đã thuê các chuyên gia quản lý hàng đầu từ Premier League về điều hành giải đấu. V-League cần xem bóng đá là một ngành dịch vụ giải trí cao cấp, nơi trải nghiệm của khán giả (từ sân vận động, dịch vụ ăn uống đến hình ảnh truyền thông) phải được đặt lên hàng đầu để tối ưu hóa nguồn thu.

Thứ ba, cần chú trọng đào tạo nguồn nhân lực tài năng trẻ. Không có túi tiền khổng lồ như Saudi Arabia để mua siêu sao, Việt Nam nên nhìn vào bài học của các quốc gia như Croatia hoặc Uruguay. Cần xây dựng chiến lược: Đầu tư vào đào tạo trẻ không chỉ để phục vụ ĐTQG, mà phải biến nó thành một ngành kinh tế xuất khẩu. Bán được cầu thủ sang các giải đấu cao hơn (Nhật Bản, Hàn Quốc, châu Âu) sẽ tạo ra dòng ngoại tệ và nâng tầm thương hiệu bóng đá quốc gia, từ đó hút vốn đầu tư ngược lại.

Vai trò của Nhà nước trong việc tạo hành lang pháp lý

Sự thành công của Saudi Arabia đến từ một chiến lược quốc gia rõ ràng. Việt Nam cần tạo ra các cơ chế ưu đãi thuế cho doanh nghiệp đầu tư vào thể thao trẻ, đồng thời siết chặt quy định về tài chính CLB (Licensing) để đảm bảo không có đội bóng nào “vung tay quá trán” dẫn đến phá sản.

Kinh tế thể thao là một cuộc chơi sòng phẳng và nghiệt ngã. Bài học từ CSL cho thấy tiền không thể mua được sự bền vững, trong khi Saudi Arabia đang chứng minh tiền phải đi đôi với chiến lược quốc gia. Đối với Việt Nam, chìa khóa chính là xây dựng một hệ sinh thái bóng đá tự vận hành, nơi giá trị thương mại đến từ nội lực và sự chuyên nghiệp hóa thực thụ.

Để giải quyết bài toán tài chính cho các câu lạc bộ V-League, cần một cuộc cách mạng về cấu trúc quản trị, chuyển đổi từ mô hình “bao cấp bởi doanh nghiệp” sang “hệ sinh thái kinh tế tự chủ”. Có 4 trụ cột trong mô hình quản trị tài chính mà V-League có thể áp dụng:

Thứ nhất, cần tái cấu trúc sở hữu. Sai lầm của Chinese Super League là đặt toàn bộ vận mệnh CLB vào một tập đoàn bất động sản. Khi tập đoàn mẹ sụp đổ, CLB biến mất. Vì vậy, mô hình đề xuất là chuyển đổi CLB thành Công ty Cổ phần thể thao, trong đó, cổ đông chiến lược (chiếm 40-50%) gồm một hoặc hai doanh nghiệp lớn đóng vai trò bảo trợ (nhưng không nắm quyền sinh sát tuyệt đối); Cổ đông địa phương (chiếm 20-30%), có sự tham gia của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại địa phương để gắn kết trách nhiệm xã hội và thương hiệu vùng miền; Cổ đông cộng đồng/người hâm mộ (10-20%): Học tập mô hình của Bundesliga (Đức) hoặc các CLB Thái Lan, việc để người hâm mộ sở hữu cổ phần giúp tăng tính minh bạch và sự gắn bó mật thiết với đội bóng.

Thứ hai là chiến lược “Tứ trụ doanh thu”, phần lớn các CLB V-League hiện nay có 80-90% doanh thu từ túi tiền của ông bầu. Một mô hình bền vững cần phân bổ nguồn thu theo tỷ lệ vàng của kinh tế thể thao, gồm:

Bản quyền truyền hình (Media Rights): Đây là “bình oxy” của Saudi Pro League. Tại Việt Nam, cần nâng cao chất lượng hình ảnh và câu chuyện bên lề để tăng giá trị bản quyền, tiến tới việc chia sẻ doanh thu dựa trên thứ hạng và tỷ lệ người xem.

Thương mại & tài trợ (Commercial): Không chỉ là in logo lên áo đấu, CLB cần đa dạng hóa gói tài trợ: từ đối tác dinh dưỡng, vận tải, đến bảo hiểm. Cần tách bạch “Giá trị quảng cáo” và “Giá trị tài trợ”.

Doanh thu ngày thi đấu (Matchday Revenue): Bao gồm bán vé, dịch vụ F&B (ăn uống) tại sân, và bán đồ lưu niệm (Merchandising). Đây là mảng V-League đang bỏ ngỏ nhất.
Chuyển nhượng cầu thủ (Transfer): Biến đào tạo trẻ thành một trung tâm lợi nhuận (Profit Center). Khi một cầu thủ được bán đi, số tiền đó phải được tái đầu tư vào cơ sở hạ tầng, thay vì để bù lỗ cho lương ngôi sao.

Thứ ba, cần cơ chế kiểm soát tài chính (Financial Fair Play - Nội bộ). Với một mức trần quy định lương (Salary Cap): tổng quỹ lương không được vượt quá một tỷ lệ phần trăm nhất định (ví dụ 60%) tổng doanh thu của CLB. Cần yêu cầu các CLB phải có một khoản tiền ký quỹ tại ngân hàng hoặc VPF để đảm bảo chi trả lương cho cầu thủ trong trường hợp nhà tài trợ rút lui đột ngột. Điều này ngăn chặn tình trạng nợ lương kéo dài gây mất uy tín giải đấu. Cuối cùng cần minh bạch báo cáo tài chính, các CLB phải được kiểm toán độc lập hàng năm. Chỉ những đội bóng có tài chính “khỏe mạnh” mới được cấp phép thi đấu chuyên nghiệp.

Thứ tư, cần tách biệt quản trị chuyên môn và quản trị kinh doanh. V-League cần áp dụng mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại, với bộ phận thương mại chịu trách nhiệm tìm kiếm tài trợ, làm marketing, bán vé như một doanh nghiệp kinh doanh giải trí và bộ phận chuyên môn tập trung vào thành tích sân cỏ và đào tạo trẻ. Sự tách biệt này giúp CLB vẫn vận hành trơn tru về mặt kinh tế ngay cả khi thành tích trên sân cỏ có biến động.

PHƯƠNG NGUYỄN

Nguồn: Đặc san Thể thao & Đời sống, số 1, tháng 5/2026.