Từ khóa: quản lý văn hóa; xã hội hóa; quản lý nhà hát; nghệ thuật truyền thống; Nhà hát Chèo Hà Nội.

Abstract: Cheo is a traditional performing art form deeply rooted in the wet-rice civilization of the Northern Delta, playing a vital role in the community’s spiritual life. As a pivotal institution, the Hanoi Cheo Theatre currently faces numerous challenges arising from the market economy and fierce competition from digital entertainment. The policies of socialization and the autonomy mechanism have created new structural pressures, requiring the Theatre to simultaneously preserve traditional values and optimize operational and financial efficiency in a competitive environment. In this context, the Theatre is compelled to shift its management mindset: moving from “pure preservation” to “developmental governance”. The core objective is to safeguard artistic excellence while enhancing operational performance to ensure long-term organizational sustainability.

Keywords: cultural management; socialization; theatre management; traditional arts; Hanoi Cheo Theatre.

1. Đặt vấn đề

Chèo là một loại hình sân khấu kịch hát truyền thống của người Việt hình thành sớm, gắn với không gian văn minh lúa nước vùng châu thổ Bắc Bộ và từng đảm nhiệm vai trò sinh hoạt văn nghệ cộng đồng, góp phần bồi đắp giá trị tinh thần và định hình chuẩn mực thẩm mỹ. Trong hệ thống thiết chế nghệ thuật truyền thống, Nhà hát Chèo Hà Nội giữ vị trí quan trọng nhờ chức năng tập hợp lực lượng nghệ sĩ, duy trì hoạt động biểu diễn và kiến tạo phong cách nghệ thuật mang bản sắc riêng.

Tuy nhiên, kể từ sau công cuộc Đổi mới, bối cảnh quản lý văn hóa - nghệ thuật đã biến đổi sâu sắc theo hướng thị trường hóa, mở rộng hợp tác quốc tế và gia tăng cạnh tranh với các loại hình giải trí hiện đại, bao gồm cả trên không gian số. Sự dịch chuyển này đặt các đơn vị nghệ thuật trước yêu cầu tái cấu trúc năng lực quản trị nhằm thực hiện nhiệm vụ công và bảo đảm tính bền vững của tổ chức.

Đặc biệt, chính sách xã hội hóa và cơ chế tự chủ tạo ra “áp lực cấu trúc” mới: Nghị quyết 90/CP (21/8/1997) về chủ trương xã hội hóa các hoạt động giáo dục, y tế, văn hóa; lộ trình tự chủ theo Nghị định 16/2015/NĐ-CP (tính đủ chi phí) và yêu cầu tăng cường tự chủ, liên kết xã hội hóa theo Công văn 325/BVHTTDL-KHTC (29/1/2016). Các yêu cầu này khiến các nhà hát (trong đó có Nhà hát Chèo Hà Nội) vừa phải đáp ứng yêu cầu bảo tồn giá trị truyền thống, vừa phải nâng cao hiệu quả vận hành và năng lực tài chính trong môi trường cạnh tranh.

Từ đó, vấn đề nghiên cứu không còn dừng ở câu hỏi “có bảo tồn được hay không”, mà chuyển trọng tâm sang “bảo tồn bằng cách nào” để tránh đóng khung di sản, đồng thời hình thành năng lực tổ chức hiện đại. Trên cơ sở đó, bài viết đặt mục tiêu phân tích các yêu cầu và thách thức quản lý đối với Nhà hát Chèo Hà Nội trong bối cảnh mới, làm rõ định hướng chuyển từ “bảo tồn” sang “quản trị phát triển” như một tiếp cận phù hợp trong quản lý văn hóa hiện nay.

2. Phương pháp nghiên cứu

Bài viết sử dụng thiết kế nghiên cứu trường hợp kết hợp cách tiếp cận định tính nhằm làm rõ sự chuyển dịch từ “bảo tồn” sang “quản trị phát triển” trong quản lý văn hóa tại Nhà hát Chèo Hà Nội. Cách tiếp cận này phù hợp để phân tích hiện tượng quản trị trong bối cảnh thể chế - thị trường biến đổi, nơi các quyết định quản lý chịu tác động đồng thời từ nhiệm vụ công, yêu cầu bảo tồn và sức ép cạnh tranh.

Dữ liệu được thu thập theo hướng tam giác hóa (triangulation) từ ba nguồn chính:

Phân tích tài liệu (document analysis): hệ thống văn bản pháp lý, chủ trương - chính sách liên quan đến quản lý văn hóa, xã hội hóa, cơ chế tự chủ; cùng với tài liệu nội bộ/ấn phẩm truyền thông, kế hoạch hoạt động, báo cáo chuyên môn (nếu tiếp cận được).

Phỏng vấn bán cấu trúc (semi-structured interviews): thực hiện với các nhóm chủ thể then chốt gồm: lãnh đạo/ nhà quản lý của nhà hát, nghệ sĩ, đạo diễn, cán bộ nghệ thuật, bộ phận tổ chức/ marketing, và một số chuyên gia/ nhà nghiên cứu hoặc đại diện cơ quan quản lý văn hóa. Phỏng vấn tập trung vào: mô hình vận hành, cơ chế ra quyết định, chiến lược khán giả, nguồn lực tài chính, và thực hành bảo tồn trong điều kiện tự chủ.

Quan sát và ghi nhận thực địa (observation): quan sát các hoạt động biểu diễn, tập luyện, truyền thông - phát hành, tương tác khán giả (khi có điều kiện), nhằm bổ sung bằng chứng về thực hành tổ chức và hiệu quả vận hành.

Dữ liệu định tính được xử lý theo quy trình: ghi âm/ ghi chép (khi được đồng ý), phiên mã, mã hóa và phân tích theo chủ đề. Nghiên cứu áp dụng phân tích chủ đề (thematic analysis) kết hợp phân tích nội dung (content analysis) để nhận diện các nhóm yếu tố tác động (thể chế - chính sách, thị trường, số hóa, nhân lực, tài chính); mô tả các mô thức quản trị nổi bật (cơ chế tự chủ, xã hội hóa, chiến lược sản phẩm - khán giả, cấu trúc tổ chức); đối chiếu các thực hành quản trị với mục tiêu bảo tồn (giữ “tinh hoa” nhưng tránh “đóng khung”) và yêu cầu phát triển bền vững.

3. Kết quả và thảo luận

Khung khái niệm: quản lý nhà nước về văn hóa và quản lý hoạt động văn hóa

Từ góc nhìn khoa học quản lý, quản lý có thể được hiểu là sự tác động có tổ chức, có mục tiêu của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt các mục tiêu đã xác định. Trong khu vực công, quản lý nhà nước là dạng tác động có tổ chức thông qua quyền lực nhà nước, nhằm duy trì và phát triển trật tự pháp luật, đồng thời thực hiện các chức năng quản trị xã hội.

Trên nền tảng đó, quản lý nhà nước về văn hóa là quá trình thực thi đường lối văn hóa của Đảng và hệ thống pháp luật; đồng thời là hoạt động điều chỉnh có chủ đích để định hướng các quá trình văn hóa theo chuẩn mực chung. Điểm đáng lưu ý là quản lý văn hóa không chỉ vận hành theo cơ chế “từ trên xuống”, mà còn bao hàm nhiệm vụ điều chỉnh - hỗ trợ các hình thức tự quản ở cơ sở, bảo đảm sự thống nhất về chuẩn mực giá trị và định hướng phát triển.

Về nội dung, quản lý văn hóa không thể giản lược thành việc “thống kê số lượng sản phẩm văn hóa”. Ngược lại, trọng tâm phải bao gồm thanh tra, đánh giá giá trị nhân văn và tác động xã hội của sản phẩm văn hóa. Ở cấp vận hành, quản lý hoạt động văn hóa có thể được nhìn như quản lý các quá trình “sản xuất - bảo quản - phân phối - giao lưu - tiêu dùng” các giá trị văn hóa tinh thần, hướng tới nâng cao chất lượng sống và phát triển con người.

Từ đó, quản lý văn hóa cần được đặt trong một hệ tiêu chí tổng hợp, gắn với: (i) mục tiêu phát triển con người; (ii) tính sáng tạo; (iii) yêu cầu định hướng thẩm mỹ; (iv) nhiệm vụ bảo tồn và phát huy bản sắc; (v) năng lực tổ chức - huy động nguồn lực trong điều kiện biến động.

Quản lý nhà hát: quản trị một “hệ sinh thái sáng tạo”

Trong hệ thống thiết chế văn hóa, nhà hát là một đơn vị nghệ thuật có tư cách pháp nhân, chịu sự quản lý của cơ quan chức năng; có bộ máy tổ chức (các phòng/ ban, đoàn chuyên môn), đội ngũ lao động nghệ thuật (nghệ sĩ biểu diễn, đạo diễn, biên đạo, nhạc công…) và thường gắn với không gian biểu diễn như rạp hát đạt chuẩn.

Thực tiễn cho thấy mô hình tổ chức nhà hát ở Việt Nam có những đặc trưng tương đối phổ biến: nhà hát vừa quản lý đội ngũ nghệ sĩ, vừa tổ chức sản xuất chương trình/ vở diễn và triển khai hoạt động biểu diễn. Ở Hà Nội có thể kể đến một số thiết chế tiêu biểu như Nhà hát Kịch Việt Nam, Nhà hát Tuổi trẻ, Nhà hát Chèo Việt Nam, Nhà hát Múa rối Thăng Long và Nhà hát Chèo Hà Nội (trụ sở 15 Nguyễn Đình Chiểu, rạp Đại Nam 89 Phố Huế). Việc dẫn chứng này cho thấy nhà hát không phải một “tổ chức đơn tuyến”, mà là một cấu trúc vận hành đa thành phần.

Trong điều kiện đổi mới quản trị, chuẩn mực nền tảng cần được xác lập từ nguyên tắc nghệ thuật của loại hình (đối với chèo, nguyên tắc nghệ thuật giữ vai trò “ranh giới” giữa “làm mới” và “biến dạng”). Do đó, trong nghiên cứu này, quản lý nhà hát được hiểu là quản lý toàn diện các mặt của thiết chế: hành chính - tổ chức; cơ sở vật chất; nhân lực; hoạt động chuyên môn; hoạt động biểu diễn; tài chính;
marketing nghệ thuật. Mục tiêu là bảo đảm thực thi nhiệm vụ chính trị - xã hội, nâng cao đời sống đội ngũ, định hướng thẩm mỹ và góp phần xây dựng nền văn hóa tiên tiến, đậm đà bản sắc.

Về phương thức, quản lý nhà hát thường phối hợp các công cụ hành chính, kinh tế và tâm lý - xã hội; đồng thời vận hành trong nguyên tắc “lãnh đạo thống nhất”, “tập trung dân chủ”, và có cơ chế giám sát của tổ chức Đảng cùng các đoàn thể.

Từ đó rút ra hàm ý lý luận quan trọng: quản lý nhà hát không chỉ là quản lý một cơ quan, mà là quản trị một hệ sinh thái sáng tạo, nơi “sản phẩm” đồng thời mang ba thuộc tính: (i) giá trị nghệ thuật (hàng hóa đặc biệt); (ii) công cụ chính trị - tư tưởng; (iii) dịch vụ văn hóa phục vụ công chúng. Vì vậy, đánh giá hiệu quả quản lý buộc phải dung hòa trên ba bình diện: hiệu quả nghệ thuật - hiệu quả xã hội - hiệu quả vận hành/ tài chính.

Bối cảnh chính sách: xã hội hóa, tự chủ và sự dịch chuyển mô hình vận hành

Bối cảnh chính sách đối với các đơn vị nghệ thuật công lập hiện nay được định hình bởi hai trục chính: xã hội hóa và tự chủ, qua đó tạo ra sự dịch chuyển căn bản của mô hình vận hành và đặt ra yêu cầu đổi mới quản trị nhà hát.

Thứ nhất, xã hội hóa hoạt động văn hóa - nghệ thuật được đặt nền từ Nghị quyết 90/CP (1997), sau đó tiếp tục được cụ thể hóa bằng nhiều nghị quyết, nghị định khuyến khích xã hội hóa trong các lĩnh vực xã hội, trong đó có văn hóa. Ở phương diện bản chất, xã hội hóa không nên được diễn giải như “Nhà nước rút lui khỏi trách nhiệm”, mà là Nhà nước kiến tạo không gian xã hội, pháp lý và chính trị để nhiều chủ thể cùng tham gia phát triển văn hóa, qua đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu hưởng thụ văn hóa của người dân. Trong bối cảnh ấy, Nhà hát Chèo Hà Nội được xác định là một trường hợp triển khai xã hội hóa hoạt động biểu diễn đạt kết quả nhất định.

Thứ hai, cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập tạo ra khuôn khổ vận hành mới cho nhà hát. Nghị định 43/2006/NĐ-CP, Nghị quyết 40/NQ-CP (2012) và các văn bản hướng dẫn/ điều chỉnh tiếp theo đã thúc đẩy đổi mới cơ chế hoạt động, tăng trách nhiệm giải trình và đặt ra lộ trình tính giá dịch vụ sự nghiệp công. Hệ quả trực tiếp là sự thay đổi về quy mô và phương thức hoạt động, kéo theo yêu cầu chuyển từ quản lý hành chính thuần túy sang quản trị theo mục tiêu, theo hiệu quả và theo năng lực tổ chức nguồn lực.

Bên cạnh hành lang chính sách về tự chủ, xu hướng tái cấu trúc hệ thống nhà hát công lập đang được đẩy mạnh ở cấp Trung ương. Trên cơ sở Quyết định số 1270/QĐ-TTg ngày 24/6/2025 của Thủ tướng Chính phủ và kế hoạch triển khai của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, ngày 1/8/2025 hoàn thành việc sáp nhập một số nhà hát trực thuộc Bộ; trong đó 3 Nhà hát Cải lương Việt Nam, Chèo Việt Nam, Tuồng Việt Nam hợp nhất thành Nhà hát Sân khấu truyền thống Quốc gia Việt Nam; Nhà hát Ca, Múa, Nhạc dân gian Việt Bắc và Nhà hát Ca, Múa, Nhạc Việt Nam hợp nhất thành Nhà hát Ca, Múa, Nhạc Quốc gia Việt Nam. Định hướng được nhấn mạnh là tinh gọn đầu mối nhưng không “xóa bỏ bản sắc”, hướng tới mô hình quản lý hiện đại, chuyên nghiệp hóa, tăng hiệu quả phân bổ nguồn lực và thúc đẩy cơ chế tự chủ - xã hội hóa hoạt động biểu diễn

Thực trạng và điểm nghẽn quản trị tại Nhà hát Chèo Hà Nội: khi “nguồn lực” trở thành vấn đề trung tâm

Trên nền tảng lịch sử - tổ chức, Nhà hát Chèo Hà Nội có bề dày hình thành và phát triển lâu dài. Về mặt quản lý, bề dày này có thể được xem như một dạng “vốn tích lũy” của tổ chức, tạo điều kiện cho chiến lược vừa bảo tồn vừa phát huy.

Về vị thế pháp lý - vận hành, nhà hát được xác định là đơn vị sự nghiệp có thu, tự đảm bảo một phần chi phí hoạt động thường xuyên, với chức năng biểu diễn nghệ thuật chèo, bảo tồn và phát huy giá trị nghệ thuật chèo truyền thống của Thăng Long - Hà Nội. Chính đặc điểm “có thu, tự đảm bảo một phần chi phí” khiến bài toán nguồn lực (nhân lực - tài chính - hạ tầng - quy trình vận hành và hiệu quả sử dụng) trở thành trục trung tâm trong quản trị.

Thông qua việc phân tích dữ liệu và khảo sát thực tiễn, các điểm nghẽn cốt lõi trong mô hình quản trị tại Nhà hát được nhận diện qua các nhóm vấn đề trọng tâm sau:

Quản trị bằng văn bản: Với tư cách đơn vị sự nghiệp công lập, nhà hát tiếp nhận hệ thống văn bản quản lý đa dạng; ở nội bộ cũng có nhiều văn bản điều hành về nhân sự, tài chính, khen thưởng - kỷ luật, hợp đồng biểu diễn, quy chế chuyên môn… Văn bản là điều kiện cần để bảo đảm tính hợp pháp và thống nhất vận hành. Tuy nhiên, hiệu quả quản trị không nằm ở số lượng văn bản, mà ở năng lực chuyển hóa văn bản thành quy trình, chỉ tiêu vận hành và cơ chế phản hồi. Quản trị bằng văn bản sẽ “đủ khung” nhưng “thiếu lực” nếu thiếu: (i) quy trình/KPI cụ thể; (ii) cơ chế kiểm tra - cải tiến theo vòng lặp (kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh); (iii) công cụ quản trị dựa trên dữ liệu (lịch tập, suất diễn, chi phí - doanh thu theo chương trình, dữ liệu hành vi khán giả).

Tổ chức luyện tập - phối hợp đoàn: khuyến nghị nguy cơ lãng phí thời gian và chi phí. Đây là dạng “lãng phí hệ thống” do thiết kế quy trình chưa tối ưu hơn là do nỗ lực cá nhân. Với sân khấu truyền thống, chi phí ẩn (giờ tập, điện nước, khấu hao thiết bị, sức khỏe nghệ sĩ) rất lớn; trong điều kiện tự chủ, lãng phí quy trình có thể chuyển hóa thành “gánh nặng tự chủ”.

Nút thắt nhân lực sáng tạo: thiếu kịch bản hay, thiếu đạo diễn. Thiếu “đầu vào sáng tạo” (kịch bản, đạo diễn, ngôn ngữ dàn dựng) tạo ra vòng lặp bất lợi: diễn lại - mức độ làm mới hạn chế - khó tạo sự kiện văn hóa - khó mở rộng khán giả - khó tăng doanh thu - khó tái đầu tư cho sáng tạo. Đây là “vòng xoáy suy giảm” làm suy yếu năng lực phát triển của thiết chế.

Bài toán khán giả: không chỉ là truyền thông, mà là chiến lược phát triển công chúng. Phân công chức năng cho thấy nguồn lực của Nhà hát được tổ chức theo chuỗi (tài chính - điều kiện luyện tập - tổ chức biểu diễn - phân phối vé). Tuy nhiên, hiệu quả chuỗi phụ thuộc vào mức độ khoa học của kế hoạch và phối hợp thực thi. Phát triển khán giả vì vậy cần được hiểu như một năng lực quản trị tổng hợp: nghiên cứu công chúng; thiết kế sản phẩm và lịch diễn; chính sách giá - kênh phân phối; giáo dục nghệ thuật; và phát triển đối tác.

Hàm ý và nhóm giải pháp: từ “điều hành” sang “quản trị khoa học”

Từ các điểm nghẽn đã nhận diện, có thể đề xuất 5 nhóm giải pháp theo logic quản lý văn hóa, tập trung trực tiếp vào “nguồn lực” và “tổ chức vận hành”:

(i) Tổ chức - quy trình: chuẩn hóa kế hoạch, giảm lãng phí, tăng trách nhiệm. Trọng tâm là thiết kế lại quy trình luyện tập theo kế hoạch thống nhất; xác định rõ khối lượng công việc và thời hạn theo đoàn/ vai diễn; gắn trách nhiệm tiến độ với vai trò trưởng đoàn và hội đồng chuyên môn. Có thể áp dụng cơ chế khuyến khích - kỷ luật dựa trên tiến độ để hạn chế lãng phí hệ thống.

(ii) Tài chính: tăng tính khoa học trong lập kế hoạch và sử dụng nguồn lực. Trong điều kiện “tự đảm bảo một phần chi phí”, quản trị tài chính cần gắn chặt với kế hoạch luyện tập - biểu diễn và hiệu quả theo từng chương trình/ vở diễn; tăng tính minh bạch, chuẩn hóa định mức và kiểm soát chi phí ẩn.

(iii) Nhân lực sáng tạo: phát triển nguồn kịch bản - đạo diễn và nâng chất lượng đội ngũ. Giải pháp theo hai hướng: tạo nguồn sáng tạo thông qua cơ chế tìm kiếm/ ươm mầm (thi/ đặt hàng kịch bản, mở rộng mạng lưới tác giả); xây dựng nội lực dài hạn bằng đào tạo, cử đi học, đồng thời rà soát - sàng lọc - khen thưởng để duy trì “hạt nhân tích cực”.

(iv) Hoạt động biểu diễn và phát triển khán giả: mở rộng độ phủ tác phẩm, xây dựng lực lượng công chúng. Cần chuyển từ tư duy “có suất diễn” sang “chiến lược công chúng”: đưa các chương trình chất lượng (báo cáo, dự thi, đoạt giải) đi biểu diễn rộng rãi theo phân khúc; thiết kế sản phẩm phù hợp bối cảnh; và củng cố kênh bán/ phân phối vé như một mắt xích của quản trị công chúng.

(v) Liên kết - hợp tác (xã hội hóa): xã hội hóa như năng lực tổ chức nguồn lực. Liên kết cần được đặt đúng bản chất: huy động nguồn lực xã hội theo hành lang chính sách để mở rộng năng lực phục vụ công chúng, thay vì hiểu xã hội hóa như thị trường hóa giản đơn. Các mô hình hợp tác với doanh nghiệp, lực lượng vũ trang, nhà trường… cần được thiết kế theo nguyên tắc đồng lợi ích, bảo đảm chuẩn mực nghệ thuật và mục tiêu công.

4. Kết luận

Trường hợp Nhà hát Chèo Hà Nội cho thấy, trong bối cảnh tự chủ và xã hội hóa, quản lý văn hóa không thể dừng ở việc bảo đảm “đúng quy trình hành chính”, mà phải chuyển sang quản trị phát triển, quản trị theo mục tiêu, theo hiệu quả và theo năng lực tổ chức nguồn lực. Quan điểm “không gộp cơ học” trong sắp xếp các nhà hát - coi tái cấu trúc như cơ hội “tập hợp để bật lên”, lấy nghệ sĩ và hiệu quả nghệ thuật làm trung tâm - là một minh chứng chính sách củng cố yêu cầu chuyển từ điều hành hành chính sang quản trị phát triển mà trường hợp Nhà hát Chèo Hà Nội đang đặt ra. Đồng thời, định hướng xây dựng “thiết chế nghệ thuật quốc gia” đủ mạnh về nguồn lực và tầm nhìn phát triển gợi mở rằng các nhóm giải pháp của bài viết (quy trình, tài chính, nhân lực sáng tạo, phát triển khán giả và liên kết xã hội hóa) cần được thiết kế như một hệ thống liên thông, nhằm vừa bảo tồn bản sắc chèo vừa gia tăng năng lực tự chủ - xã hội hóa trong bối cảnh cạnh tranh và số hóa.

Quản trị phát triển trước hết đòi hỏi vận hành khoa học để hạn chế lãng phí; tiếp đến là quản trị tài chính gắn với chương trình/vở diễn; đồng thời xem nhân lực sáng tạo là năng lực lõi, phát triển khán giả như một chiến lược, và coi liên kết xã hội hóa là năng lực mở rộng nguồn lực phục vụ công chúng bền vững. Từ đó có thể khái quát một nguyên tắc quản lý văn hóa có tính phổ quát: bảo tồn không đồng nghĩa với “đứng yên”, mà là tổ chức lại điều kiện vận hành để giá trị truyền thống tiếp tục hiện diện và phát huy trong đời sống kinh tế, xã hội biến đổi.

_____________________________

NGUYỄN HẢI TRỌNG

Nguồn: Tạp chí VHNT số 633, tháng 2-2026